Transitions organisationnelles dans un monde de solutions rapides

"Qu'est-ce que la transition et quel est son rapport avec notre travail ? La question a été posée à la fin d'une réunion des membres d'une association à but non lucratif pour un groupe que j'ai consulté et qui commençait à chercher un nouveau dirigeant. L'auteur de la question était prêt à passer à l'action et ne voulait pas être retardé.

Sa question est fréquente dans un monde de solutions rapides, où la technologie nous a amenés à nous attendre à un changement immédiat dans chaque situation. On pourrait penser que les organisations confrontées au changement disposent d'une sorte de solution rapide. Cependant, certains aspects de la vie dans cette ère de solutions rapides ne répondent pas au clic d'un bouton, mais font partie d'un processus - une série d'actions ou d'étapes entreprises pour atteindre un objectif particulier. Le processus de transition propose des étapes permettant à une organisation de passer efficacement d'une forme de fonctionnement à une autre.

La transition est souvent confondue avec le changement, un événement externe qui se produit dans tous les organismes vivants lorsqu'ils survivent, s'adaptent et s'épanouissent dans leur environnement. La transition est le processus psychologique interne par lequel les gens passent pour s'adapter à une nouvelle situation. La transition est le pont entre ce qui a été et ce qui vient. 

Il y a des générations, lorsque nous vivions dans une société agraire, la transition était une expérience familière apprise lors de la plantation, de la croissance et de la récolte des cultures. Il y avait une période de jachère très importante pendant laquelle les graines étaient profondément enfouies dans le sol, arrosées et nourries jusqu'à ce qu'elles soient prêtes à fleurir. Personne ne s'attendrait à ce qu'une plante fleurisse immédiatement. Personne n'aurait non plus saisi une jeune pousse et tiré fort pour voir s'il était possible d'accélérer sa croissance. 

La transition n'est pas facile. Si c'était le cas, nous ne nous poserions pas de questions sur ce qu'elle est, pourquoi nous en avons besoin et ce que nous pouvons en attendre. La transition est une période consacrée à la gestion du passé d'une organisation en vue de préparer l'avenir. C'est la période de jachère, pendant laquelle les graines d'une nouvelle croissance sont cultivées en vue de leur germination, puis de leur floraison. La transition est le pont entre la fin et le début. La façon dont nous réagissons en tant qu'individus et en tant qu'organisation à ces réflexions, et ce que nous apprenons de ce travail, reste une inconnue.

Cet article, ainsi que les articles qui l'accompagnent dans ce numéro de l'American Suzuki Journal, traitent du processus de transition - la théorie et la pratique de la vie organisationnelle qui passe d'une fin opérationnelle à une zone neutre, puis à un nouveau début opérationnel. Chaque transition s'accompagne de tâches de développement, que les étapes du processus aient lieu avant qu'un nouveau dirigeant ne soit en place ou qu'elles se chevauchent avec la nouvelle administration. La première étape de la transition commence avec la connaissance du changement imminent et dure jusqu'à ce qu'un nouveau dirigeant prenne ses fonctions. La deuxième étape de la transition commence avec l'arrivée d'un nouveau dirigeant et se poursuit par l'acceptation, l'adaptation et l'adoption d'un nouveau départ.

On me demande souvent combien de temps dure une transition. Comme pour la plupart des processus, il n'existe pas de réponse unique adaptée à chaque transition. Il y a cependant une vérité : la transition prend le temps qu'il faut. La transition n'est pas une solution miracle. Il s'agit plutôt d'un moment de réflexion sur la vie de toute organisation. Examinons ce processus en trois volets et pourquoi chaque étape est importante pour l'organisation.

Fin et lâcher prise

La transition commence par la fin d'un mode de vie organisationnel. Cette fin peut intervenir à la suite d'une fusion avec une autre entreprise, de la maladie ou du décès inattendu d'un dirigeant, ou encore du départ à la retraite d'un dirigeant et de la recherche d'un nouveau responsable. Quelle que soit la manière dont la fin survient, il est normal de ressentir du chagrin lorsqu'une vie professionnelle familière cède la place à l'inconnu. Il est également normal de ressentir une anxiété croissante. Mon poste est-il assuré ? Que se passera-t-il si je ne peux pas travailler efficacement avec une nouvelle personne ? Que se passera-t-il si mon style n'est pas apprécié, si mes contributions ne sont pas prises en compte et si les choses pour lesquelles j'ai travaillé pendant toute ma carrière ne sont plus valorisées ? Les alliances relationnelles établies vont changer. Même si ces alliances n'étaient pas satisfaisantes pour tout le monde, elles étaient familières, et la familiarité offre un niveau de confort et de sécurité que les terrains inconnus n'offrent pas. 

La fin d'un projet fait surgir une question particulière : que vais-je devoir abandonner de ce qui est important pour moi ? Dans toutes les situations de changement, ce n'est pas tant le changement lui-même que nous déplorons que l'incertitude quant à la manière dont les individus devront changer pour s'adapter à la nouvelle situation. 

L'inconfort lié aux inconnues de la fin et du lâcher-prise est très profond. L'impact varie d'un bout à l'autre du spectre, de ceux qui sont incapables d'envisager la possibilité d'une issue positive à ceux qui accueillent la nouveauté avec espoir et enthousiasme. Les émotions de chagrin, de peur, d'anxiété et même de colère s'expriment souvent par des comportements qui nient ce qui se passe, résistent au changement et tentent parfois de saboter le processus. 

Cette étape de la transition est douloureuse pour toutes les personnes concernées et rend très difficile ce que les professionnels de la transition appellent un "bon au revoir". John Schneider, ancien directeur du Centre pour le deuil de l'Université de l'État du Michigan et auteur du livre Finding My Way : Healing and Transformation (2012), affirme qu'il existe trois questions clés sur le deuil. Chacune d'entre elles est importante pour la résolution du deuil et la capacité à aller de l'avant. Le positionnement des questions sur la page est intentionnel et indique à la personne en deuil que prendre le temps et faire l'effort d'identifier les différents aspects de son deuil, et les différentes émotions liées à chaque aspect, est essentiel pour répondre aux questions deux et trois.

Modèle de deuil Schneider

Prenez le temps d'identifier les nombreuses pertes que vous ressentez, qu'elles soient petites ou grandes, et autorisez-vous à décrire ce que vous ressentez pour chacune d'entre elles.

• Je pleure la perte de ___. Je me sens ___ de cette perte.
• Que me reste-t-il ?
• Que vais-je choisir de faire avec ce qu'il me reste ?

Le travail de lâcher-prise est essentiel pour entrer dans l'étape connue sous le nom de zone neutre, qui permet de se concentrer sur les tâches de la transition organisationnelle. Les tableaux suivants offrent un guide pour le travail, ainsi qu'une mesure de la résolution. La prise de conscience des tâches, de l'objectif, du but et des mesures de résolution et de non-résolution constitue un guide utile pour les dirigeants, qui peuvent utiliser ces informations dans la communication de transition avec les membres afin d'aider chacun à comprendre ce qu'il vit et les objectifs à atteindre pour aller de l'avant.

Tâches de développement dans les organisations en transition

- S'accommoder de l'histoire de l'organisation

Focus :

• Mise en perspective de l'histoire et des mandats passés.
• Honorer et apprécier ce qui a été bon.
• Il convient de s'exprimer, de faire son deuil, d'accepter et d'aller de l'avant.

Suggestions :

• Raconter l'histoire de l'organisation à l'aide d'une frise chronologique. Mettre à jour son histoire écrite.
• Identifier et célébrer les moments importants et les réalisations du bassin versant dans la vie de l'organisation.
• Dresser la liste des forces et des faiblesses des dirigeants précédents.
• Examiner les conventions ou les déclarations qui lient les membres entre eux.
• Maintenir des traditions saines tout en examinant celles qui semblent déconnectées du groupe d'aujourd'hui.

B. Recherche/découverte de l'identité actuelle

Focus :

• Qu'est-ce que les membres pensent qu'une organisation professionnelle à but non lucratif est/fait ?
• Cette période de transition est-elle considérée comme une opportunité de croissance et d'aventure ?
• Les membres dissocient-ils leur identité des anciens dirigeants ?

Suggestions :

• Effectuer une auto-évaluation pour obtenir des informations précises.
• Envisager l'intervention d'un consultant professionnel.
• Organiser des réunions de cottage pour discuter de ce que l'organisation veut devenir.
• Dresser une liste des objectifs et des défis qui se dégagent de ce qui précède.

C. Gérer et faciliter les changements de leadership

Focus :

• Faire preuve de pouvoir et de contrôle sur les orientations et les décisions.
• Prendre des décisions saines et réalistes.
• Gestion des conflits.
• Honorer les dirigeants passés. Gérer l'épuisement, l'abandon et le développement continu des dirigeants.

Suggestions :

• Évaluer et recruter les dirigeants nécessaires pour atteindre les objectifs.
• Affirmer les différents styles et talents des dirigeants. Former et actualiser le langage et la méthodologie communs en matière de leadership.
• Enseigner la compréhension, le comportement et l'impact des systèmes familiaux axés sur le comportement.
• Repenser le processus de développement du leadership, les mandats et les descriptions de postes.
• Reconnaître et célébrer les dirigeants qui se retirent.
• Déterminer si les processus sont conformes à la gouvernance.
• Être ouvert à tous les membres, demander leur avis et partager l'information aussi souvent et de la manière la plus large possible.

D. Engagement à l'égard des idées et des possibilités nouvelles

Focus :

• Une large appropriation et un grand enthousiasme pour une vision commune de l'avenir.
• Des attentes claires et partagées entre la direction et les membres.
• Bonne fermeture de la part de la direction précédente.

Suggestions :

• Les dirigeants intérimaires partagent leurs connaissances avec les nouveaux dirigeants.
• Mise en place de rituels et de processus de transition.
• Une communication claire et fréquente avec les membres.
• Possibilités d'entrer en contact avec de nouveaux dirigeants.

Parvenir à l'acceptation, à l'adaptation et à l'adoption

L'expérience de la pandémie peut peut-être nous aider à comprendre la différence entre l'adaptation, l'acceptation et l'adoption. J'entends souvent des personnes dire "quand les choses reviendront à la normale", comme si nous allions revenir à l'ancienne façon de faire. L'adaptation est l'acte d'acquiescer aux exigences de la situation. C'est comme porter des masques tout en restant persuadé que la "nouvelle façon de faire" n'est que de courte durée et que les choses reviendront bientôt à l'ancien et au familier. L'acceptation est le consentement d'une personne à la réalité d'une situation. L'adoption est réalisée lorsque la nouvelle situation devient normale et que les efforts pour revenir à la situation antérieure cessent. 

La courbe de la transition organisationnelle développée par Therese Lenk Meadowlark Consulting Group à San Jose, en Californie, offre une illustration visuelle du parcours de transition, nous rappelant que la transition est un processus qui prend du temps et de l'énergie et qui offre un avenir de possibilités créatives et d'espoir. 

[img=https://lh4.googleusercontent.com/HhrYgQlqpgbryZ7QHOH32zHDCg-JmvlPFRB9HDQjB9joQIAEsPHGodvCgzBFxr0XCybS8RZebtKgm5RzRPicFddmTG8g9E1ue3boT-72cX9UwK_xc5ErUTKL6294IuKeujB2VQSzHc1T7-jtQA]

[size=100]Utilisé avec l'autorisation de Therese Lenk Meadowlark Consulting Group, San Jose, Californie.[/size]

La transition est un travail qui invite et encourage la participation de toutes les parties prenantes. Lorsqu'il est adopté et utilisé, le processus offre une ressource dans la boîte à outils de l'organisation pour l'orientation future de la transition. Comme le dit Warren Bennis, spécialiste de l'organisation, "dans la vie, le changement est inévitable. Dans les affaires, le changement est vital. La transition est le pont entre l'histoire qui a été vécue et les possibilités de l'avenir.

"Venez, construisons des ponts d'amour les uns avec les autres, avec le ciment de la gentillesse et les piliers de la confiance. -Debasish Mridha

Références

Nicholson, Roger S. Temporary Shepherds : A Congregational Handbook for Interim Ministry. Bethesda, MD : Alban Institute, 1998. 

Schneider, John M. Finding My Way : Du traumatisme à la transformation : The Journey through Loss and Grief. Traverse City, MI : Seasons Press, 2012.