Transiciones organizativas en un mundo de soluciones rápidas

"¿Qué demonios es la transición y qué tiene que ver con nuestro trabajo?". La pregunta surgió al final de una reunión de miembros de una organización sin ánimo de lucro a la que asesoraba y que empezaba a buscar un nuevo líder. El autor de la pregunta estaba dispuesto a ponerse manos a la obra y no quería retrasarse.

Su pregunta es habitual en un mundo de soluciones rápidas, en el que la tecnología nos ha llevado a todos a esperar un cambio inmediato en cualquier situación. Se podría pensar que las organizaciones que se enfrentan a cambios disponen de algún tipo de solución rápida. Sin embargo, hay aspectos de la vida en esta era de soluciones rápidas que no responden al clic de un botón, sino que forman parte de un proceso: una serie de acciones o pasos que se dan para alcanzar un fin concreto. El Proceso de Transición ofrece pasos que permiten a una organización pasar eficazmente de una forma de funcionamiento a otra.

La transición suele confundirse con el cambio, un acontecimiento externo que les ocurre a todos los organismos vivos cuando sobreviven, se adaptan y prosperan en su entorno. La transición es el proceso psicológico interno por el que pasan las personas para aceptar una nueva situación. La transición es el puente entre lo que ha sido y lo que está por venir. 

Hace generaciones, cuando éramos una sociedad agraria, la transición era una experiencia familiar que se aprendía a través de la siembra, el crecimiento y la cosecha de los cultivos. Había un tiempo de barbecho muy importante, cuando las semillas estaban profundamente enterradas en la tierra, regadas y nutridas hasta que estaban listas para florecer. Nadie esperaba que una planta floreciera inmediatamente. Tampoco nadie habría cogido un brote tierno y tirado con fuerza para ver si se podía acelerar su crecimiento. 

La transición no es fácil. Si lo fuera, no tendríamos preguntas sobre qué es, por qué la necesitamos y qué esperar de ella. La transición es un tiempo dedicado a lidiar con el pasado de una organización para preparar el futuro. Es el tiempo de barbecho, cuando las semillas de un nuevo crecimiento se nutren en preparación para brotar y luego florecer. La transición es el puente entre el final y el principio. Cómo respondemos como individuos y como organización a estas reflexiones, y qué aprendemos del trabajo, sigue siendo una incógnita.

Este artículo, y los que lo acompañan en este número de American Suzuki Journal, tratan sobre el proceso de transición: la teoría y la práctica de la vida organizativa que pasa de un final operativo, a través de una zona neutral, a un nuevo comienzo operativo. Toda transición conlleva tareas de desarrollo, tanto si las etapas del proceso tienen lugar antes de que un nuevo líder ocupe su puesto como si se solapan con la nueva administración. La Primera Etapa de Transición comienza con el conocimiento del cambio inminente y dura hasta que la nueva dirección entra en funciones. La segunda fase de la transición comienza con el nuevo liderazgo y continúa con la aceptación, adaptación y adopción de un nuevo comienzo.

A menudo me preguntan cuánto dura una transición. Como ocurre con la mayoría de los procesos, no hay una respuesta única para todas las transiciones. Sin embargo, hay una verdad: lleva el tiempo que lleva. La transición no puede tener una solución rápida. Por el contrario, es un momento de reflexión en la vida de cualquier organización. Veamos este triple proceso y por qué cada etapa es importante para la organización.

Terminar y dejar ir

La transición comienza con el fin de una forma de vida organizativa. El final puede llegar a través de una fusión con otra empresa, la enfermedad o muerte inesperada de un líder, o la jubilación de un líder y la búsqueda de un nuevo responsable. Sea cual sea el final, es normal experimentar dolor a medida que la vida laboral familiar deja paso a lo desconocido. También es normal que aumente la ansiedad. ¿Está seguro mi puesto? ¿Y si no puedo trabajar eficazmente con una persona nueva? ¿Y si no aprecian mi estilo, si se descartan mis contribuciones y ya no se valoran las cosas por las que he trabajado durante toda mi carrera? Las alianzas relacionales establecidas cambiarán. Incluso si las alianzas no eran satisfactorias para todos, eran familiares, y la familiaridad ofrece un nivel de comodidad y seguridad que el terreno desconocido no ofrece. 

Los finales plantean una pregunta: ¿a qué tendré que renunciar que sea importante para mí? En todas las situaciones de cambio, no es el cambio en sí lo que nos aflige tanto como la incertidumbre sobre cómo tendrán que cambiar las personas para adaptarse a lo nuevo. 

La incomodidad de lo desconocido que supone terminar y dejar ir es bastante profunda. El impacto variará en todo el espectro, desde los que son incapaces de permitir la posibilidad de resultados positivos hasta los que abrazan lo nuevo con esperanza y entusiasmo. Las emociones de dolor, miedo, ansiedad e incluso ira se expresan a menudo a través de comportamientos que niegan lo que está sucediendo, se resisten al cambio y, a veces, intentan sabotear el proceso. 

Esta etapa de la transición es dolorosa para todos los implicados y hace muy difícil lo que los profesionales de la transición denominan una "buena despedida." John Schneider, antiguo director del Centro para el Duelo de la Universidad Estatal de Michigan y autor del libro Finding My Way: Healing and Transformation (2012), afirma que hay tres preguntas clave sobre el duelo. Cada una de ellas es importante para la resolución del duelo y la capacidad de seguir adelante. La colocación de las preguntas en la página es intencionada e indica a la persona en duelo que tomarse el tiempo y el esfuerzo necesarios para identificar los diferentes aspectos de su duelo, y las diferentes emociones sobre cada aspecto, es fundamental para responder a las preguntas dos y tres.

Modelo de duelo de Schneider

Tómate tu tiempo para identificar las muchas pérdidas que sientes, por pequeñas o grandes que sean, y date permiso para describir lo que sientes por cada una de ellas.

• Estoy de luto por la pérdida de ___. Me siento ___ sobre esta pérdida.
• ¿Qué me queda?
• ¿Qué voy a hacer con lo que me queda?

El trabajo de dejar ir es esencial para entrar en la etapa conocida como Zona Neutral, que brinda la oportunidad de centrarse en las tareas de la transición organizativa. Los siguientes cuadros ofrecen una guía para el trabajo, así como una medida para la resolución. La conciencia de las tareas, el enfoque, el propósito y las medidas de resolución y no resolución proporcionan una guía útil para el liderazgo, que puede utilizar esta información en la comunicación de transición con los miembros para ayudar a todos a comprender lo que están experimentando y los objetivos para seguir adelante.

Tareas de desarrollo en organizaciones en transición

- Aceptar la historia de la organización

Enfoque:

• Poner en perspectiva la historia y los mandatos anteriores.
• Honrar y apreciar lo que ha sido bueno.
• Desahogarse adecuadamente, lamentarse, aceptar y seguir adelante.

Sugerencias:

• Contar la historia de la organización en una línea de tiempo. Actualice su historia escrita.
• Identificar y celebrar los momentos decisivos y los logros de la organización.
• Enumere los puntos fuertes y débiles del liderazgo anterior.
• Revisar los pactos o declaraciones que vinculan a los miembros.
• Mantener las tradiciones sanas al tiempo que se examinan las que parecen estar fuera de contacto con el grupo en la actualidad.

B.Búsqueda/descubrimiento de la identidad actual

Enfoque:

• ¿Qué creen los miembros que es/hace una organización profesional sin ánimo de lucro?
• ¿Se ve este tiempo de transición como una oportunidad de crecimiento y aventura?
• ¿Separa la afiliación su identidad de los dirigentes anteriores?

Sugerencias:

• Realice un autoestudio para obtener información precisa.
• Considere la posibilidad de contar con el asesoramiento de un consultor profesional.
• Celebrar reuniones caseras para debatir en qué quiere convertirse la organización.
• Elabore una lista de objetivos y retos que surjan de lo anterior.

C. Gestionar y facilitar los cambios de liderazgo

Enfoque:

• Demostrar poder y control de las direcciones y decisiones.
• Tomar decisiones sanas y realistas.
• Gestión de conflictos.
• Honrar el liderazgo pasado. Gestión del agotamiento, el abandono y el desarrollo continuo de los líderes.

Sugerencias:

• Evaluar y contratar el liderazgo necesario para alcanzar los objetivos.
• Afirmar los diferentes estilos y talentos de los líderes. Formar y actualizar en un lenguaje y una metodología de liderazgo comunes.
• Enseñar la comprensión, el comportamiento y el impacto de los sistemas familiares centrados en el comportamiento.
• Replantearse el proceso de desarrollo del liderazgo, los mandatos y la descripción de los cargos.
• Reconozca y celebre la dimisión de los líderes.
• Determinar si los procesos son congruentes con la gobernanza.
• Esté abierto a todos los miembros, busque opiniones y comparta información con la mayor frecuencia y de tantas formas como sea posible.

D. Compromiso con nuevas ideas y posibilidades

Enfoque:

• Amplia apropiación y entusiasmo por la visión compartida del futuro.
• Expectativas claras y compartidas entre la dirección y los miembros.
• Buen cierre de la anterior dirección.

Sugerencias:

• Los líderes interinos comparten sus ideas con los nuevos líderes.
• Rituales y procesos de transición establecidos.
• Comunicación clara y frecuente con los afiliados.
• Oportunidades de conexión con nuevos líderes.

Lograr la aceptación, la adaptación y la adopción

Quizá la experiencia de la pandemia pueda ayudarnos a entender la diferencia entre adaptación, aceptación y adopción. A menudo oigo decir "cuando las cosas vuelvan a la normalidad", como si fuéramos a volver a lo de antes. La adaptación es el acto de aceptar las exigencias de la situación. Es como ponerse una máscara y seguir creyendo que la "nueva situación" sólo durará un tiempo y que pronto todo volverá a ser como antes. La aceptación es el asentimiento de una persona a la realidad de una situación. La adopción se consigue cuando la nueva situación se convierte en la normal y cesan los esfuerzos por volver a ser como antes. 

La Curva de la Transición Organizacional desarrollada por Therese Lenk Meadowlark Consulting Group en San José, California, ofrece un subrayado visual del viaje de transición, recordándonos que la transición es un proceso que lleva tiempo y energía y ofrece un futuro de posibilidades creativas y esperanza. 

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[size=100]Utilizado con permiso Therese Lenk Meadowlark Consulting Group, San Jose, California.[/tamaño]

La transición es un trabajo que invita y fomenta la participación de todas las partes interesadas. Cuando se adopta y utiliza, el proceso ofrecerá un recurso en la caja de herramientas de la organización para futuras orientaciones de transición. Como dice el experto en organización Warren Bennis: "En la vida, el cambio es inevitable. En los negocios, el cambio es vital". La transición es el puente entre la historia vivida y las posibilidades del futuro.

"Venid, construyamos puentes de amor entre nosotros, con el cemento de la bondad y los pilares de la confianza". -Debasish Mridha

Referencias

Nicholson, Roger S. Pastores temporales: A Congregational Handbook for Interim Ministry. Bethesda, MD: Alban Institute, 1998. 

Schneider, John M. Encontrando mi camino: Del trauma a la transformación: El viaje a través de la pérdida y el duelo. Traverse City, MI: Seasons Press, 2012.