Revue de livres : Gérer les transitions : Tirer le meilleur parti du changement par William Bridges

Le travail de Suzuki est basé sur un fait très évident que les gens ont tendance à considérer comme acquis : les enfants apprennent les langues qui les entourent. Il y a un autre fait très évident que les gens prennent souvent pour acquis : c'est que les êtres humains ont des émotions. Dans son livre, Gérer les transitions : Tirer le meilleur parti du changementDans cet ouvrage, William Bridges aborde avec sensibilité les sentiments de perte, de solitude et de peur qui accompagnent généralement les transitions. Il parle également des comportements que ces émotions peuvent engendrer. Ses réflexions ont beaucoup à offrir à notre communauté au moment où nous vivons une transition profondément émotionnelle.

Largement considéré comme l'expert des transitions organisationnelles, Bridges intègre des conseils sur la manière dont les organisations peuvent aider leurs employés à gérer ces sentiments. Son approche utilise ces émotions difficiles comme des matières premières pour générer des transformations positives. Avant de travailler dans le domaine de la communication organisationnelle, Bridges était professeur de littérature. Le lecteur retrouve cette expérience dans ses écrits, qui sont à la fois élégants et accessibles.

Dans le cadre de mes études supérieures en travail social, ma mineure était l'administration. Les écrits de Bridges résonnent avec les principes que nous avons appris. Son utilisation du monde émotionnel s'accorde avec les théories qui constituent la base de mon travail actuel en tant que psychothérapeute et psychanalyste. 

Pour comprendre comment Bridges utilise les sentiments, les lecteurs doivent d'abord comprendre la distinction qu'il fait entre "changement" et "transition". Il considère le changement comme la chose qui se produit - pour prendre l'exemple de la SAA, il s'agirait de l'entrée en fonction d'un nouveau directeur général. D'autre part, la transition est le travail psychologique qui se produit lorsque l'ancien titulaire du poste prend sa retraite et que les membres "intériorisent et acceptent les détails de la nouvelle situation que le changement entraîne" (Bridges 1991, 3).

Selon Bridges, les transitions comportent trois parties : une fin, une zone neutre et un début. Cette étude se concentrera sur la zone neutre dans laquelle notre communauté se trouve actuellement, alors que nous faisons face à un nouveau départ. Pour décrire les sentiments de la vaste zone neutre, Bridges cite l'auteur Marilyn Ferguson : "Ce n'est pas tant que nous ayons peur du changement ou que nous soyons amoureux des anciennes méthodes, mais c'est ce lieu intermédiaire que nous craignons... C'est comme être entre deux trapèzes... Il n'y a rien à quoi s'accrocher" (1991, 45).

Ce sentiment d'être dans les airs met en évidence les deux défis de la zone neutre : aider les gens à assimiler ce sentiment et exploiter le pouvoir de transformation qui est possible. Bien que Bridges reconnaisse qu'il peut s'agir d'une période douloureuse et difficile, il note également que "la zone neutre est la meilleure chance pour l'individu et l'organisation d'être créatifs, de se développer dans ce qu'ils doivent devenir et de se renouveler" (1991, 9). Lorsque j'ai lu cela, j'ai pensé à la SAA qui est en train d'élaborer son approche de la formation des enseignants en ligne. Bridges est un optimiste et considère cette zone neutre comme "le moment où le remodelage a lieu : les vieilles habitudes inadaptées sont remplacées par de nouvelles qui sont mieux adaptées au monde dans lequel l'organisation se trouve maintenant" (1991, 10).

Les observations de Bridges sur les émotions ressenties par les personnes en période de transition ne me choquent pas dans le cadre de mon travail psychothérapeutique. Les personnes qui ont perdu une personne ou un objet qu'elles aimaient - même si le remplaçant est merveilleux - se sentent souvent "perdues et confuses", comme il l'a noté. Ces sentiments génèrent toute une série de questions, telles que : "Quelles sont les règles ? Qui est responsable de quoi ? Quelles sont les conséquences de la nouvelle stratégie sur les anciennes priorités ? (1991, 180).

Lors d'une transition, il est fréquent que les gens se sentent effrayés en cherchant des réponses à ces questions. Ces craintes peuvent à leur tour engendrer toutes sortes de réactions. Bridges écrit que "la transition est comme une zone de basse pression sur la carte météorologique de l'organisation. Elle attire toutes les tempêtes et tous les conflits de la région, passés et présents. En effet, la transition "décompresse" une organisation. De nombreuses barrières qui maintenaient les choses en place tombent. Les anciens griefs refont surface. Les vieilles cicatrices commencent à faire mal. Les vieux squelettes sortent des placards" (1991, 121).

Bien que d'anciens problèmes puissent revenir hanter une organisation, ce livre contient un message positif tout au long de l'ouvrage : "Chaque transition est une occasion de guérir les vieilles blessures qui ont sapé l'efficacité et la productivité" (Bridges 1991, 121). L'essentiel est que les dirigeants donnent aux gens l'occasion d'exprimer leurs sentiments, et Bridges explique page après page comment les dirigeants peuvent créer des structures permettant aux membres d'une organisation d'exprimer leurs pertes.

Il n'est pas surprenant que la principale façon dont les dirigeants aident soit la communication. Comme nous le rappelle Bridges, "pendant les fins de mois, les gens ont besoin d'informations, même si, ironiquement, ils ont parfois du mal à s'en souvenir une fois que vous les leur avez données. Le stress peut en être la cause" (1991, 179). Bridges estime qu'il est essentiel de communiquer les problèmes à tous les membres de l'organisation. "En partageant ces problèmes, vous vous placez, vous et vos collaborateurs, d'un côté, et les problèmes de l'autre. La polarité n'est pas entre vous et eux ; vous êtes des alliés et non des adversaires. Si les relations ont été effilochées par le changement, c'est l'occasion de les reconstruire" (Bridges 1991, 77). Par ailleurs, il n'est pas surprenant que Bridges estime que la base d'une bonne communication dans la zone neutre est l'écoute.

Les conseils judicieux de Bridges sont suivis, plus loin dans le livre, d'indications utiles qui constituent un élément essentiel de mon travail clinique : "La réassurance ne rassure pas". Il souligne que la réassurance ne dure pas éternellement, mais que "ce qui dure longtemps, c'est la méfiance générée par de fausses réassurances" (Bridges 1991, 140). A un autre moment du livre, il conseille : "Ecoutez attentivement les gens et dites-leur ce que vous pensez qu'ils disent. Si vous vous trompez, acceptez la correction et révisez ce que vous dites. Les gens font le plus confiance aux personnes dont ils pensent qu'elles les comprennent" (Bridges 1991, 140). Bridges nous dit également qu'il ne faut pas contester ce que l'on entend. Cela met fin à la conversation et convainc les gens que vous ne les comprenez pas ou que vous ne vous souciez pas de ce qu'ils ressentent (Bridges 1991, 31). 

Ce livre contient tellement de conseils utiles pour l'ASA qu'il est impossible de tout énumérer ; cependant, cette partie m'a semblé pertinente : "Montrez comment les fins assurent la continuité de ce qui compte vraiment" (1991, 41). Par exemple, il a cité une entreprise dont l'objectif était de produire les meilleurs récipients possibles et qui est passée du plastique au verre. Encore une fois, je pense à l'inclusion des relations en ligne dans l'enseignement, l'administration et la formation des enseignants. Nos principes de Suzuki peuvent rester intacts, même si la manière dont nous les mettons en œuvre change.

L'autre sujet auquel Bridges consacre beaucoup d'espace est la tâche essentielle qui consiste à développer la confiance : "La confiance a deux facettes : la première est tournée vers l'extérieur et se développe à partir des expériences passées d'une personne avec cette personne ou ce groupe particulier ; la seconde est tournée vers l'intérieur et provient de la propre histoire de la personne, en particulier des expériences de l'enfance. Le niveau de vérité que chacun ressent est alimenté par ces deux sources. Vous avez le contrôle sur la source tournée vers l'extérieur, alors commencez par là" (1991, 119).

La confiance s'acquiert par des "actions qui sont en votre pouvoir", nous dit Bridges. Il recommande de "faire ce que vous dites que vous ferez", de "partager honnêtement" et de "ne pas essayer de pousser les autres à vous faire plus confiance que vous ne leur faites confiance" (1991, 120). Il n'est pas surprenant que d'excellentes capacités d'écoute fassent partie des ingrédients essentiels à l'établissement de la confiance. En tant que musiciens, nous sommes particulièrement aptes à pratiquer ce comportement.

Bridges n'aime pas le schlock et n'est pas favorable à l'idée d'offrir à tout le monde un T-shirt "We're Number One !" (Nous sommes les premiers). (1991, 149). Curieusement, j'ai également découvert qu'il n'est pas un fan des mémos. "Lorsque vous mettez les choses par écrit, les gens ne peuvent pas prétendre plus tard qu'ils n'ont pas été informés. Les mémos sont en fait de meilleurs moyens de protéger l'expéditeur que d'informer le destinataire". Ils ne doivent pas être utilisés "pour transmettre des informations complexes, comme la manière dont une réorganisation va être entreprise" (Bridges 1991, 22).

Alors que je réfléchissais à la gestion des transitions, en particulier à la solitude et au sentiment d'être entre deux trapèzes, je me suis souvenu de ce que Jack Novak, psychanalyste de renommée mondiale, a dit à propos des jeunes enfants qui sont submergés par de grands sentiments : "ils peuvent parfois perdre de vue l'amour qu'ils ressentent pour leurs parents. Dans ces moments-là, le travail des parents est de maintenir l'amour". 

L'un des défis que nous devons relever au cours des transitions dans lesquelles nous nous trouvons - dans cet espace flottant entre les trapèzes - est de nous accrocher à l'amour que nous avons les uns pour les autres. Ces derniers temps, notre organisation a connu des dissensions et les mauvais sentiments qui en découlent sont légion. La pandémie et l'émergence du travail en ligne ont également entraîné de nombreux changements rapides et surprenants, ainsi que les transitions qui les accompagnent. La pandémie nous a privés de deux conférences en personne, qui ont toujours été de puissants événements de renforcement de la communauté. Nous n'avons plus les accolades habituelles. Les conseils de Bridges peuvent nous aider à redécouvrir l'amour que nous avons les uns pour les autres, à nous y accrocher et à le transformer en quelque chose d'encore plus merveilleux.