Resenha de livro: Managing Transitions: Making the Most of Change, de William Bridges

Nosso trabalho na Suzuki baseia-se em um fato muito óbvio que as pessoas tendem a considerar como certo: as crianças aprendem os idiomas que as cercam. Há outro fato muito óbvio que as pessoas muitas vezes não dão importância: o fato de os seres humanos terem emoções. Em seu livro, Gerenciando transições: Tirando o máximo proveito da mudançaEm seu livro, William Bridges escreve com sensibilidade sobre os sentimentos de perda, solidão e medo que normalmente acompanham as transições. Ele também escreve sobre os comportamentos que essas emoções podem gerar. Suas percepções têm muito a oferecer à nossa comunidade enquanto passamos por uma transição profundamente emocional.

Amplamente considerado o especialista em transições organizacionais, Bridges inclui orientações sobre como as organizações podem ajudar seus funcionários a processar esses sentimentos. Sua abordagem usa essas emoções difíceis como matéria-prima para gerar transformações positivas. Antes de trabalhar com comunicação organizacional, Bridges foi professor de literatura. Os leitores veem evidências dessa formação em sua escrita, que é elegante e acessível.

Em meus estudos de pós-graduação em serviço social, minha especialização foi em administração. Os textos de Bridges estão em sintonia com os princípios que aprendemos. Seu uso do mundo emocional se encaixa nas teorias que fornecem a base para meu trabalho atual como psicoterapeuta e psicanalista. 

Para entender como Bridges usa os sentimentos, os leitores devem primeiro entender a distinção que ele faz entre "mudança" e "transição". Ele vê a mudança como algo que acontece - para usar um exemplo da SAA, seria o início do mandato de um novo Diretor Executivo. Por outro lado, a transição é o trabalho psicológico que acontece quando o antigo ocupante do cargo se aposenta e os membros "internalizam e chegam a um acordo com os detalhes da nova situação que a mudança traz" (Bridges 1991, 3).

Bridges diz que as transições têm três partes: um fim, uma zona neutra e um começo. Esta análise se concentrará na Zona Neutra em que nossa comunidade se encontra agora, enquanto enfrentamos nosso novo começo. Para descrever os sentimentos da vasta Zona Neutra, Bridges cita a autora Marilyn Ferguson: "Não é tanto que tenhamos medo da mudança ou que estejamos tão apaixonados pelas velhas maneiras, mas é aquele lugar no meio que tememos... É como estar entre trapézios... Não há nada a que se agarrar" (1991, p. 45).

Essa sensação de estar no ar sinaliza os dois desafios da Zona Neutra - ajudar as pessoas a processar o sentimento e aproveitar o poder transformador que é possível. Embora Bridges reconheça que esse pode ser um período doloroso e difícil, ele também observa que "a Zona Neutra é a melhor chance do indivíduo e da organização de serem criativos, de se desenvolverem no que precisam se tornar e de se renovarem" (1991, 9). Quando li isso, pensei em como a SAA está trabalhando em sua abordagem para o treinamento de professores on-line. Bridges é um otimista e vê essa zona neutra como "o momento em que ocorre a repadronização: hábitos antigos e desadaptativos são substituídos por novos que se adaptam melhor ao mundo em que a organização se encontra agora" (1991, 10).

As observações de Bridges sobre as emoções que as pessoas experimentam durante as transições não são um choque para mim em meu trabalho psicoterapêutico. As pessoas que perderam uma pessoa ou algo que amavam - mesmo que o substituto seja maravilhoso - geralmente se sentem "perdidas e confusas", como ele observou. Esses sentimentos geram uma série de perguntas, como "Quais são as regras? Quem está encarregado do quê? O que a nova estratégia faz com as antigas prioridades?" (1991, 180).

Em uma transição, é comum que as pessoas sintam medo ao buscarem respostas para essas perguntas. Esses medos, por sua vez, podem gerar todo tipo de reação. Bridges escreve que "a transição é como uma área de baixa pressão no mapa meteorológico organizacional. Ela atrai todas as tempestades e conflitos da área, tanto do passado quanto do presente. Isso ocorre porque a transição "descomprime" a organização. Muitas das barreiras que mantinham as coisas sob controle são derrubadas. Antigas queixas ressurgem. Velhas cicatrizes começam a doer. Velhos esqueletos saem dos armários" (1991, p. 121).

Embora questões antigas possam voltar a assombrar uma organização, este livro contém uma mensagem positiva em toda sua extensão: "Toda transição é uma oportunidade de curar as velhas feridas que têm prejudicado a eficácia e a produtividade" (Bridges, 1991, p. 121). A chave é que os líderes ofereçam oportunidades para que as pessoas processem seus sentimentos, e Bridges apresenta, página após página, maneiras pelas quais os líderes podem criar estruturas para que as pessoas em uma organização processem as perdas.

Não é de surpreender que a principal maneira de os líderes ajudarem seja por meio da comunicação. Como Bridges nos lembra, "durante os finais, as pessoas anseiam por informações, embora, ironicamente, às vezes tenham dificuldade de se lembrar delas depois que você as fornece. O estresse pode causar isso" (1991, p. 179). Bridges acredita que é essencial comunicar os problemas a todos na organização. "Ao compartilhar esses problemas, você alinha você e seu pessoal de um lado e os problemas do outro. A polaridade não é entre você e eles; vocês são aliados, não adversários. Se os relacionamentos foram desgastados pela mudança, essa é uma chance de reconstruí-los" (Bridges 1991, 77). Além disso, não é de surpreender que Bridges acredite que a base para uma boa comunicação na Zona Neutra seja ouvir.

O bom conselho de Bridges é seguido mais adiante no livro com algumas orientações úteis que são um elemento essencial em meu trabalho clínico: "Tranquilizar não tranquiliza". Ele ressalta que a garantia não dura para sempre, mas "o que dura muito tempo é a desconfiança gerada por falsas garantias" (Bridges 1991, p. 140). Em outro ponto do livro, ele aconselha: "Ouça as pessoas com atenção e diga a elas o que você acha que elas estão dizendo. Se estiver errado, aceite a correção e revise o que está dizendo. As pessoas confiam mais naquelas que acreditam que as entendem" (Bridges 1991, p. 140). Bridges também nos diz que não devemos argumentar contra o que ouvimos. Isso interrompe a conversa e convence as pessoas de que você não as entende ou não se importa com o que elas estão sentindo (Bridges 1991, 31). 

Esse livro contém tantas orientações úteis para a SAA que é impossível listar tudo; no entanto, esta parte me pareceu pertinente: "Mostre como os finais garantem a continuidade do que realmente importa" (1991, 41). Por exemplo, ele citou uma empresa cujo objetivo era produzir os melhores recipientes possíveis, fazendo a mudança do plástico para o vidro. Novamente, penso na inclusão de relacionamentos on-line no ensino, na administração e no treinamento de professores. Nossos princípios Suzuki podem permanecer intactos, mesmo que a forma como oferecemos alguns deles mude.

O outro tópico ao qual Bridges dedica uma quantidade considerável de espaço é a tarefa essencial de desenvolver a confiança: "A confiança tem dois lados: o primeiro é voltado para o exterior e se desenvolve a partir das experiências passadas de uma pessoa com aquela pessoa ou grupo específico; o segundo é voltado para o interior e vem da própria história da pessoa, especialmente das experiências da infância. O nível de verdade que qualquer pessoa sente é alimentado por essas duas fontes. Você tem controle sobre a fonte voltada para o exterior, portanto, comece por ela" (1991, p. 119).

A confiabilidade é obtida por meio de "ações que estão ao seu alcance", diz Bridges. Ele recomenda "fazer o que você diz que fará", "compartilhar-se honestamente" e "não tentar forçar os outros a confiar em você mais do que você confia neles" (1991, p. 120). Não é de se surpreender que excelentes habilidades de escuta sejam incluídas em seus ingredientes essenciais para criar confiança. Como músicos, somos particularmente adequados para praticar esse comportamento.

Bridges não gosta muito de besteirol e não apoia a ideia de dar a todos uma camiseta "We're Number One!". (1991, p. 149). Curiosamente, também descobri que ele não é fã de memorandos. "Quando você coloca as coisas por escrito, as pessoas não podem alegar mais tarde que não foram informadas. No entanto, os memorandos são, na verdade, melhores formas de proteger o remetente do que de informar o destinatário." Eles não devem ser usados "para transmitir informações complexas, como a forma como uma reorganização será realizada" (Bridges 1991, 22).

Enquanto refletia sobre o Gerenciamento de Transições, especialmente sobre a solidão e a sensação de estar entre trapézios, lembrei-me de algo que o psicanalista de renome mundial Jack Novak, Ph.D., disse sobre crianças pequenas que estão sobrecarregadas com grandes sentimentos - "às vezes elas podem perder o controle do amor que sentem pelos pais. Nesses momentos, o trabalho dos pais é manter o amor". 

Um de nossos desafios durante as transições em que nos encontramos - quando estamos naquele espaço de flutuação livre entre os trapézios - é nos apegarmos ao amor que temos uns pelos outros. Ultimamente, tem havido divergências em nossa organização e muitos sentimentos ruins que podem vir com elas. A pandemia e o surgimento do trabalho on-line também forçaram muitas mudanças rápidas e surpreendentes e as transições que as acompanham. A pandemia nos tirou duas conferências presenciais, que sempre foram eventos poderosos de construção de comunidades. Estamos sem nossos abraços habituais. A orientação da Bridges pode nos ajudar a redescobrir e nos agarrar ao amor que temos uns pelos outros e transformá-lo em algo ainda mais maravilhoso.