{"id":33779,"date":"2022-05-21T15:23:00","date_gmt":"2022-05-21T21:23:00","guid":{"rendered":"https:\/\/suzukiassociation.org\/?post_type=journalarticle&p=33779"},"modified":"2024-09-15T09:22:02","modified_gmt":"2024-09-15T15:22:02","slug":"book-review-managing-transitions-making-the-most-of-change-by-william-bridges","status":"publish","type":"journalarticle","link":"https:\/\/suzukiassociation.org\/pt\/journalarticle\/book-review-managing-transitions-making-the-most-of-change-by-william-bridges\/","title":{"rendered":"Resenha de livro: Managing Transitions: Making the Most of Change, de William Bridges"},"content":{"rendered":"

Nosso trabalho na Suzuki baseia-se em um fato muito \u00f3bvio que as pessoas tendem a considerar como certo: as crian\u00e7as aprendem os idiomas que as cercam. H\u00e1 outro fato muito \u00f3bvio que as pessoas muitas vezes n\u00e3o d\u00e3o import\u00e2ncia: o fato de os seres humanos terem emo\u00e7\u00f5es. Em seu livro, Gerenciando transi\u00e7\u00f5es: Tirando o m\u00e1ximo proveito da mudan\u00e7a<\/em>Em seu livro, William Bridges escreve com sensibilidade sobre os sentimentos de perda, solid\u00e3o e medo que normalmente acompanham as transi\u00e7\u00f5es. Ele tamb\u00e9m escreve sobre os comportamentos que essas emo\u00e7\u00f5es podem gerar. Suas percep\u00e7\u00f5es t\u00eam muito a oferecer \u00e0 nossa comunidade enquanto passamos por uma transi\u00e7\u00e3o profundamente emocional.<\/p>\n\n\n\n

Amplamente considerado o especialista em transi\u00e7\u00f5es organizacionais, Bridges inclui orienta\u00e7\u00f5es sobre como as organiza\u00e7\u00f5es podem ajudar seus funcion\u00e1rios a processar esses sentimentos. Sua abordagem usa essas emo\u00e7\u00f5es dif\u00edceis como mat\u00e9ria-prima para gerar transforma\u00e7\u00f5es positivas. Antes de trabalhar com comunica\u00e7\u00e3o organizacional, Bridges foi professor de literatura. Os leitores veem evid\u00eancias dessa forma\u00e7\u00e3o em sua escrita, que \u00e9 elegante e acess\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n

Em meus estudos de p\u00f3s-gradua\u00e7\u00e3o em servi\u00e7o social, minha especializa\u00e7\u00e3o foi em administra\u00e7\u00e3o. Os textos de Bridges est\u00e3o em sintonia com os princ\u00edpios que aprendemos. Seu uso do mundo emocional se encaixa nas teorias que fornecem a base para meu trabalho atual como psicoterapeuta e psicanalista. <\/p>\n\n\n\n

Para entender como Bridges usa os sentimentos, os leitores devem primeiro entender a distin\u00e7\u00e3o que ele faz entre \"mudan\u00e7a\" e \"transi\u00e7\u00e3o\". Ele v\u00ea a mudan\u00e7a como algo que acontece - para usar um exemplo da SAA, seria o in\u00edcio do mandato de um novo Diretor Executivo. Por outro lado, a transi\u00e7\u00e3o \u00e9 o trabalho psicol\u00f3gico que acontece quando o antigo ocupante do cargo se aposenta e os membros \"internalizam e chegam a um acordo com os detalhes da nova situa\u00e7\u00e3o que a mudan\u00e7a traz\" (Bridges 1991, 3).<\/p>\n\n\n\n

Bridges diz que as transi\u00e7\u00f5es t\u00eam tr\u00eas partes: um fim, uma zona neutra e um come\u00e7o. Esta an\u00e1lise se concentrar\u00e1 na Zona Neutra em que nossa comunidade se encontra agora, enquanto enfrentamos nosso novo come\u00e7o. Para descrever os sentimentos da vasta Zona Neutra, Bridges cita a autora Marilyn Ferguson: \"N\u00e3o \u00e9 tanto que tenhamos medo da mudan\u00e7a ou que estejamos t\u00e3o apaixonados pelas velhas maneiras, mas \u00e9 aquele lugar no meio que tememos... \u00c9 como estar entre trap\u00e9zios... N\u00e3o h\u00e1 nada a que se agarrar\" (1991, p. 45).<\/p>\n\n\n\n

Essa sensa\u00e7\u00e3o de estar no ar sinaliza os dois desafios da Zona Neutra - ajudar as pessoas a processar o sentimento e aproveitar o poder transformador que \u00e9 poss\u00edvel. Embora Bridges reconhe\u00e7a que esse pode ser um per\u00edodo doloroso e dif\u00edcil, ele tamb\u00e9m observa que \"a Zona Neutra \u00e9 a melhor chance do indiv\u00edduo e da organiza\u00e7\u00e3o de serem criativos, de se desenvolverem no que precisam se tornar e de se renovarem\" (1991, 9). Quando li isso, pensei em como a SAA est\u00e1 trabalhando em sua abordagem para o treinamento de professores on-line. Bridges \u00e9 um otimista e v\u00ea essa zona neutra como \"o momento em que ocorre a repadroniza\u00e7\u00e3o: h\u00e1bitos antigos e desadaptativos s\u00e3o substitu\u00eddos por novos que se adaptam melhor ao mundo em que a organiza\u00e7\u00e3o se encontra agora\" (1991, 10).<\/p>\n\n\n\n

As observa\u00e7\u00f5es de Bridges sobre as emo\u00e7\u00f5es que as pessoas experimentam durante as transi\u00e7\u00f5es n\u00e3o s\u00e3o um choque para mim em meu trabalho psicoterap\u00eautico. As pessoas que perderam uma pessoa ou algo que amavam - mesmo que o substituto seja maravilhoso - geralmente se sentem \"perdidas e confusas\", como ele observou. Esses sentimentos geram uma s\u00e9rie de perguntas, como \"Quais s\u00e3o as regras? Quem est\u00e1 encarregado do qu\u00ea? O que a nova estrat\u00e9gia faz com as antigas prioridades?\" (1991, 180).<\/p>\n\n\n\n

Em uma transi\u00e7\u00e3o, \u00e9 comum que as pessoas sintam medo ao buscarem respostas para essas perguntas. Esses medos, por sua vez, podem gerar todo tipo de rea\u00e7\u00e3o. Bridges escreve que \"a transi\u00e7\u00e3o \u00e9 como uma \u00e1rea de baixa press\u00e3o no mapa meteorol\u00f3gico organizacional. Ela atrai todas as tempestades e conflitos da \u00e1rea, tanto do passado quanto do presente. Isso ocorre porque a transi\u00e7\u00e3o \"descomprime\" a organiza\u00e7\u00e3o. Muitas das barreiras que mantinham as coisas sob controle s\u00e3o derrubadas. Antigas queixas ressurgem. Velhas cicatrizes come\u00e7am a doer. Velhos esqueletos saem dos arm\u00e1rios\" (1991, p. 121).<\/p>\n\n\n\n

Embora quest\u00f5es antigas possam voltar a assombrar uma organiza\u00e7\u00e3o, este livro cont\u00e9m uma mensagem positiva em toda sua extens\u00e3o: \"Toda transi\u00e7\u00e3o \u00e9 uma oportunidade de curar as velhas feridas que t\u00eam prejudicado a efic\u00e1cia e a produtividade\" (Bridges, 1991, p. 121). A chave \u00e9 que os l\u00edderes ofere\u00e7am oportunidades para que as pessoas processem seus sentimentos, e Bridges apresenta, p\u00e1gina ap\u00f3s p\u00e1gina, maneiras pelas quais os l\u00edderes podem criar estruturas para que as pessoas em uma organiza\u00e7\u00e3o processem as perdas.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o \u00e9 de surpreender que a principal maneira de os l\u00edderes ajudarem seja por meio da comunica\u00e7\u00e3o. Como Bridges nos lembra, \"durante os finais, as pessoas anseiam por informa\u00e7\u00f5es, embora, ironicamente, \u00e0s vezes tenham dificuldade de se lembrar delas depois que voc\u00ea as fornece. O estresse pode causar isso\" (1991, p. 179). Bridges acredita que \u00e9 essencial comunicar os problemas a todos na organiza\u00e7\u00e3o. \"Ao compartilhar esses problemas, voc\u00ea alinha voc\u00ea e seu pessoal de um lado e os problemas do outro. A polaridade n\u00e3o \u00e9 entre voc\u00ea e eles; voc\u00eas s\u00e3o aliados, n\u00e3o advers\u00e1rios. Se os relacionamentos foram desgastados pela mudan\u00e7a, essa \u00e9 uma chance de reconstru\u00ed-los\" (Bridges 1991, 77). Al\u00e9m disso, n\u00e3o \u00e9 de surpreender que Bridges acredite que a base para uma boa comunica\u00e7\u00e3o na Zona Neutra seja ouvir.<\/p>\n\n\n\n

O bom conselho de Bridges \u00e9 seguido mais adiante no livro com algumas orienta\u00e7\u00f5es \u00fateis que s\u00e3o um elemento essencial em meu trabalho cl\u00ednico: \"Tranquilizar n\u00e3o tranquiliza\". Ele ressalta que a garantia n\u00e3o dura para sempre, mas \"o que dura muito tempo \u00e9 a desconfian\u00e7a gerada por falsas garantias\" (Bridges 1991, p. 140). Em outro ponto do livro, ele aconselha: \"Ou\u00e7a as pessoas com aten\u00e7\u00e3o e diga a elas o que voc\u00ea acha que elas est\u00e3o dizendo. Se estiver errado, aceite a corre\u00e7\u00e3o e revise o que est\u00e1 dizendo. As pessoas confiam mais naquelas que acreditam que as entendem\" (Bridges 1991, p. 140). Bridges tamb\u00e9m nos diz que n\u00e3o devemos argumentar contra o que ouvimos. Isso interrompe a conversa e convence as pessoas de que voc\u00ea n\u00e3o as entende ou n\u00e3o se importa com o que elas est\u00e3o sentindo (Bridges 1991, 31). <\/p>\n\n\n\n

Esse livro cont\u00e9m tantas orienta\u00e7\u00f5es \u00fateis para a SAA que \u00e9 imposs\u00edvel listar tudo; no entanto, esta parte me pareceu pertinente: \"Mostre como os finais garantem a continuidade do que realmente importa\" (1991, 41). Por exemplo, ele citou uma empresa cujo objetivo era produzir os melhores recipientes poss\u00edveis, fazendo a mudan\u00e7a do pl\u00e1stico para o vidro. Novamente, penso na inclus\u00e3o de relacionamentos on-line no ensino, na administra\u00e7\u00e3o e no treinamento de professores. Nossos princ\u00edpios Suzuki podem permanecer intactos, mesmo que a forma como oferecemos alguns deles mude.<\/p>\n\n\n\n

O outro t\u00f3pico ao qual Bridges dedica uma quantidade consider\u00e1vel de espa\u00e7o \u00e9 a tarefa essencial de desenvolver a confian\u00e7a: \"A confian\u00e7a tem dois lados: o primeiro \u00e9 voltado para o exterior e se desenvolve a partir das experi\u00eancias passadas de uma pessoa com aquela pessoa ou grupo espec\u00edfico; o segundo \u00e9 voltado para o interior e vem da pr\u00f3pria hist\u00f3ria da pessoa, especialmente das experi\u00eancias da inf\u00e2ncia. O n\u00edvel de verdade que qualquer pessoa sente \u00e9 alimentado por essas duas fontes. Voc\u00ea tem controle sobre a fonte voltada para o exterior, portanto, comece por ela\" (1991, p. 119).<\/p>\n\n\n\n

A confiabilidade \u00e9 obtida por meio de \"a\u00e7\u00f5es que est\u00e3o ao seu alcance\", diz Bridges. Ele recomenda \"fazer o que voc\u00ea diz que far\u00e1\", \"compartilhar-se honestamente\" e \"n\u00e3o tentar for\u00e7ar os outros a confiar em voc\u00ea mais do que voc\u00ea confia neles\" (1991, p. 120). N\u00e3o \u00e9 de se surpreender que excelentes habilidades de escuta sejam inclu\u00eddas em seus ingredientes essenciais para criar confian\u00e7a. Como m\u00fasicos, somos particularmente adequados para praticar esse comportamento.<\/p>\n\n\n\n

Bridges n\u00e3o gosta muito de besteirol e n\u00e3o apoia a ideia de dar a todos uma camiseta \"We're Number One!\". (1991, p. 149). Curiosamente, tamb\u00e9m descobri que ele n\u00e3o \u00e9 f\u00e3 de memorandos. \"Quando voc\u00ea coloca as coisas por escrito, as pessoas n\u00e3o podem alegar mais tarde que n\u00e3o foram informadas. No entanto, os memorandos s\u00e3o, na verdade, melhores formas de proteger o remetente do que de informar o destinat\u00e1rio.\" Eles n\u00e3o devem ser usados \"para transmitir informa\u00e7\u00f5es complexas, como a forma como uma reorganiza\u00e7\u00e3o ser\u00e1 realizada\" (Bridges 1991, 22).<\/p>\n\n\n\n

Enquanto refletia sobre o Gerenciamento de Transi\u00e7\u00f5es, especialmente sobre a solid\u00e3o e a sensa\u00e7\u00e3o de estar entre trap\u00e9zios, lembrei-me de algo que o psicanalista de renome mundial Jack Novak, Ph.D., disse sobre crian\u00e7as pequenas que est\u00e3o sobrecarregadas com grandes sentimentos - \"\u00e0s vezes elas podem perder o controle do amor que sentem pelos pais. Nesses momentos, o trabalho dos pais \u00e9 manter o amor\". <\/p>\n\n\n\n

Um de nossos desafios durante as transi\u00e7\u00f5es em que nos encontramos - quando estamos naquele espa\u00e7o de flutua\u00e7\u00e3o livre entre os trap\u00e9zios - \u00e9 nos apegarmos ao amor que temos uns pelos outros. Ultimamente, tem havido diverg\u00eancias em nossa organiza\u00e7\u00e3o e muitos sentimentos ruins que podem vir com elas. A pandemia e o surgimento do trabalho on-line tamb\u00e9m for\u00e7aram muitas mudan\u00e7as r\u00e1pidas e surpreendentes e as transi\u00e7\u00f5es que as acompanham. A pandemia nos tirou duas confer\u00eancias presenciais, que sempre foram eventos poderosos de constru\u00e7\u00e3o de comunidades. Estamos sem nossos abra\u00e7os habituais. A orienta\u00e7\u00e3o da Bridges pode nos ajudar a redescobrir e nos agarrar ao amor que temos uns pelos outros e transform\u00e1-lo em algo ainda mais maravilhoso.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Nosso trabalho na Suzuki baseia-se em um fato muito \u00f3bvio que as pessoas tendem a considerar como certo: as crian\u00e7as aprendem os idiomas que as cercam. H\u00e1 outro fato muito \u00f3bvio que as pessoas muitas vezes n\u00e3o d\u00e3o import\u00e2ncia: o fato de os seres humanos terem emo\u00e7\u00f5es. Em seu livro, Managing Transitions: Making the Most of Change, William Bridges escreve com sensibilidade...<\/p>","protected":false},"featured_media":0,"template":"","meta":{"_acf_changed":true,"_bbp_topic_count":0,"_bbp_reply_count":0,"_bbp_total_topic_count":0,"_bbp_total_reply_count":0,"_bbp_voice_count":0,"_bbp_anonymous_reply_count":0,"_bbp_topic_count_hidden":0,"_bbp_reply_count_hidden":0,"_bbp_forum_subforum_count":0,"pmpro_default_level":"0","_kad_blocks_custom_css":"","_kad_blocks_head_custom_js":"","_kad_blocks_body_custom_js":"","_kad_blocks_footer_custom_js":"","_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"_price":"","_stock":"","_tribe_ticket_header":"","_tribe_default_ticket_provider":"","_tribe_ticket_capacity":"0","_ticket_start_date":"","_ticket_end_date":"","_tribe_ticket_show_description":"","_tribe_ticket_show_not_going":false,"_tribe_ticket_use_global_stock":"","_tribe_ticket_global_stock_level":"","_global_stock_mode":"","_global_stock_cap":"","_tribe_rsvp_for_event":"","_tribe_ticket_going_count":"","_tribe_ticket_not_going_count":"","_tribe_tickets_list":"[]","_tribe_ticket_has_attendee_info_fields":false,"_kad_post_transparent":"","_kad_post_title":"","_kad_post_layout":"","_kad_post_sidebar_id":"","_kad_post_content_style":"","_kad_post_vertical_padding":"","_kad_post_feature":"","_kad_post_feature_position":"","_kad_post_header":false,"_kad_post_footer":false,"_kad_post_classname":""},"article-tag":[846,781,768,811],"journalsection":[],"class_list":["post-33779","journalarticle","type-journalarticle","status-publish","hentry","article-tag-book-review","article-tag-parents-education","article-tag-suzuki-community","article-tag-transitions","pmpro-has-access"],"acf":[],"taxonomy_info":{"article-tag":[{"value":846,"label":"Book Review"},{"value":781,"label":"Parents and Parent Education"},{"value":768,"label":"Suzuki Community"},{"value":811,"label":"Transitions"}]},"featured_image_src_large":false,"author_info":[],"comment_info":"","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/suzukiassociation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/journalarticle\/33779","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/suzukiassociation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/journalarticle"}],"about":[{"href":"https:\/\/suzukiassociation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/types\/journalarticle"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/suzukiassociation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=33779"}],"wp:term":[{"taxonomy":"article-tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/suzukiassociation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/article-tag?post=33779"},{"taxonomy":"journalsection","embeddable":true,"href":"https:\/\/suzukiassociation.org\/pt\/wp-json\/wp\/v2\/journalsection?post=33779"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}