{"id":33779,"date":"2022-05-21T15:23:00","date_gmt":"2022-05-21T21:23:00","guid":{"rendered":"https:\/\/suzukiassociation.org\/?post_type=journalarticle&p=33779"},"modified":"2024-09-15T09:22:02","modified_gmt":"2024-09-15T15:22:02","slug":"book-review-managing-transitions-making-the-most-of-change-by-william-bridges","status":"publish","type":"journalarticle","link":"https:\/\/suzukiassociation.org\/fr\/journalarticle\/book-review-managing-transitions-making-the-most-of-change-by-william-bridges\/","title":{"rendered":"Revue de livres : G\u00e9rer les transitions : Tirer le meilleur parti du changement par William Bridges"},"content":{"rendered":"

Le travail de Suzuki est bas\u00e9 sur un fait tr\u00e8s \u00e9vident que les gens ont tendance \u00e0 consid\u00e9rer comme acquis : les enfants apprennent les langues qui les entourent. Il y a un autre fait tr\u00e8s \u00e9vident que les gens prennent souvent pour acquis : c'est que les \u00eatres humains ont des \u00e9motions. Dans son livre, G\u00e9rer les transitions : Tirer le meilleur parti du changement<\/em>Dans cet ouvrage, William Bridges aborde avec sensibilit\u00e9 les sentiments de perte, de solitude et de peur qui accompagnent g\u00e9n\u00e9ralement les transitions. Il parle \u00e9galement des comportements que ces \u00e9motions peuvent engendrer. Ses r\u00e9flexions ont beaucoup \u00e0 offrir \u00e0 notre communaut\u00e9 au moment o\u00f9 nous vivons une transition profond\u00e9ment \u00e9motionnelle.<\/p>\n\n\n\n

Largement consid\u00e9r\u00e9 comme l'expert des transitions organisationnelles, Bridges int\u00e8gre des conseils sur la mani\u00e8re dont les organisations peuvent aider leurs employ\u00e9s \u00e0 g\u00e9rer ces sentiments. Son approche utilise ces \u00e9motions difficiles comme des mati\u00e8res premi\u00e8res pour g\u00e9n\u00e9rer des transformations positives. Avant de travailler dans le domaine de la communication organisationnelle, Bridges \u00e9tait professeur de litt\u00e9rature. Le lecteur retrouve cette exp\u00e9rience dans ses \u00e9crits, qui sont \u00e0 la fois \u00e9l\u00e9gants et accessibles.<\/p>\n\n\n\n

Dans le cadre de mes \u00e9tudes sup\u00e9rieures en travail social, ma mineure \u00e9tait l'administration. Les \u00e9crits de Bridges r\u00e9sonnent avec les principes que nous avons appris. Son utilisation du monde \u00e9motionnel s'accorde avec les th\u00e9ories qui constituent la base de mon travail actuel en tant que psychoth\u00e9rapeute et psychanalyste. <\/p>\n\n\n\n

Pour comprendre comment Bridges utilise les sentiments, les lecteurs doivent d'abord comprendre la distinction qu'il fait entre \"changement\" et \"transition\". Il consid\u00e8re le changement comme la chose qui se produit - pour prendre l'exemple de la SAA, il s'agirait de l'entr\u00e9e en fonction d'un nouveau directeur g\u00e9n\u00e9ral. D'autre part, la transition est le travail psychologique qui se produit lorsque l'ancien titulaire du poste prend sa retraite et que les membres \"int\u00e9riorisent et acceptent les d\u00e9tails de la nouvelle situation que le changement entra\u00eene\" (Bridges 1991, 3).<\/p>\n\n\n\n

Selon Bridges, les transitions comportent trois parties : une fin, une zone neutre et un d\u00e9but. Cette \u00e9tude se concentrera sur la zone neutre dans laquelle notre communaut\u00e9 se trouve actuellement, alors que nous faisons face \u00e0 un nouveau d\u00e9part. Pour d\u00e9crire les sentiments de la vaste zone neutre, Bridges cite l'auteur Marilyn Ferguson : \"Ce n'est pas tant que nous ayons peur du changement ou que nous soyons amoureux des anciennes m\u00e9thodes, mais c'est ce lieu interm\u00e9diaire que nous craignons... C'est comme \u00eatre entre deux trap\u00e8zes... Il n'y a rien \u00e0 quoi s'accrocher\" (1991, 45).<\/p>\n\n\n\n

Ce sentiment d'\u00eatre dans les airs met en \u00e9vidence les deux d\u00e9fis de la zone neutre : aider les gens \u00e0 assimiler ce sentiment et exploiter le pouvoir de transformation qui est possible. Bien que Bridges reconnaisse qu'il peut s'agir d'une p\u00e9riode douloureuse et difficile, il note \u00e9galement que \"la zone neutre est la meilleure chance pour l'individu et l'organisation d'\u00eatre cr\u00e9atifs, de se d\u00e9velopper dans ce qu'ils doivent devenir et de se renouveler\" (1991, 9). Lorsque j'ai lu cela, j'ai pens\u00e9 \u00e0 la SAA qui est en train d'\u00e9laborer son approche de la formation des enseignants en ligne. Bridges est un optimiste et consid\u00e8re cette zone neutre comme \"le moment o\u00f9 le remodelage a lieu : les vieilles habitudes inadapt\u00e9es sont remplac\u00e9es par de nouvelles qui sont mieux adapt\u00e9es au monde dans lequel l'organisation se trouve maintenant\" (1991, 10).<\/p>\n\n\n\n

Les observations de Bridges sur les \u00e9motions ressenties par les personnes en p\u00e9riode de transition ne me choquent pas dans le cadre de mon travail psychoth\u00e9rapeutique. Les personnes qui ont perdu une personne ou un objet qu'elles aimaient - m\u00eame si le rempla\u00e7ant est merveilleux - se sentent souvent \"perdues et confuses\", comme il l'a not\u00e9. Ces sentiments g\u00e9n\u00e8rent toute une s\u00e9rie de questions, telles que : \"Quelles sont les r\u00e8gles ? Qui est responsable de quoi ? Quelles sont les cons\u00e9quences de la nouvelle strat\u00e9gie sur les anciennes priorit\u00e9s ? (1991, 180).<\/p>\n\n\n\n

Lors d'une transition, il est fr\u00e9quent que les gens se sentent effray\u00e9s en cherchant des r\u00e9ponses \u00e0 ces questions. Ces craintes peuvent \u00e0 leur tour engendrer toutes sortes de r\u00e9actions. Bridges \u00e9crit que \"la transition est comme une zone de basse pression sur la carte m\u00e9t\u00e9orologique de l'organisation. Elle attire toutes les temp\u00eates et tous les conflits de la r\u00e9gion, pass\u00e9s et pr\u00e9sents. En effet, la transition \"d\u00e9compresse\" une organisation. De nombreuses barri\u00e8res qui maintenaient les choses en place tombent. Les anciens griefs refont surface. Les vieilles cicatrices commencent \u00e0 faire mal. Les vieux squelettes sortent des placards\" (1991, 121).<\/p>\n\n\n\n

Bien que d'anciens probl\u00e8mes puissent revenir hanter une organisation, ce livre contient un message positif tout au long de l'ouvrage : \"Chaque transition est une occasion de gu\u00e9rir les vieilles blessures qui ont sap\u00e9 l'efficacit\u00e9 et la productivit\u00e9\" (Bridges 1991, 121). L'essentiel est que les dirigeants donnent aux gens l'occasion d'exprimer leurs sentiments, et Bridges explique page apr\u00e8s page comment les dirigeants peuvent cr\u00e9er des structures permettant aux membres d'une organisation d'exprimer leurs pertes.<\/p>\n\n\n\n

Il n'est pas surprenant que la principale fa\u00e7on dont les dirigeants aident soit la communication. Comme nous le rappelle Bridges, \"pendant les fins de mois, les gens ont besoin d'informations, m\u00eame si, ironiquement, ils ont parfois du mal \u00e0 s'en souvenir une fois que vous les leur avez donn\u00e9es. Le stress peut en \u00eatre la cause\" (1991, 179). Bridges estime qu'il est essentiel de communiquer les probl\u00e8mes \u00e0 tous les membres de l'organisation. \"En partageant ces probl\u00e8mes, vous vous placez, vous et vos collaborateurs, d'un c\u00f4t\u00e9, et les probl\u00e8mes de l'autre. La polarit\u00e9 n'est pas entre vous et eux ; vous \u00eates des alli\u00e9s et non des adversaires. Si les relations ont \u00e9t\u00e9 effiloch\u00e9es par le changement, c'est l'occasion de les reconstruire\" (Bridges 1991, 77). Par ailleurs, il n'est pas surprenant que Bridges estime que la base d'une bonne communication dans la zone neutre est l'\u00e9coute.<\/p>\n\n\n\n

Les conseils judicieux de Bridges sont suivis, plus loin dans le livre, d'indications utiles qui constituent un \u00e9l\u00e9ment essentiel de mon travail clinique : \"La r\u00e9assurance ne rassure pas\". Il souligne que la r\u00e9assurance ne dure pas \u00e9ternellement, mais que \"ce qui dure longtemps, c'est la m\u00e9fiance g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par de fausses r\u00e9assurances\" (Bridges 1991, 140). A un autre moment du livre, il conseille : \"Ecoutez attentivement les gens et dites-leur ce que vous pensez qu'ils disent. Si vous vous trompez, acceptez la correction et r\u00e9visez ce que vous dites. Les gens font le plus confiance aux personnes dont ils pensent qu'elles les comprennent\" (Bridges 1991, 140). Bridges nous dit \u00e9galement qu'il ne faut pas contester ce que l'on entend. Cela met fin \u00e0 la conversation et convainc les gens que vous ne les comprenez pas ou que vous ne vous souciez pas de ce qu'ils ressentent (Bridges 1991, 31). <\/p>\n\n\n\n

Ce livre contient tellement de conseils utiles pour l'ASA qu'il est impossible de tout \u00e9num\u00e9rer ; cependant, cette partie m'a sembl\u00e9 pertinente : \"Montrez comment les fins assurent la continuit\u00e9 de ce qui compte vraiment\" (1991, 41). Par exemple, il a cit\u00e9 une entreprise dont l'objectif \u00e9tait de produire les meilleurs r\u00e9cipients possibles et qui est pass\u00e9e du plastique au verre. Encore une fois, je pense \u00e0 l'inclusion des relations en ligne dans l'enseignement, l'administration et la formation des enseignants. Nos principes de Suzuki peuvent rester intacts, m\u00eame si la mani\u00e8re dont nous les mettons en \u0153uvre change.<\/p>\n\n\n\n

L'autre sujet auquel Bridges consacre beaucoup d'espace est la t\u00e2che essentielle qui consiste \u00e0 d\u00e9velopper la confiance : \"La confiance a deux facettes : la premi\u00e8re est tourn\u00e9e vers l'ext\u00e9rieur et se d\u00e9veloppe \u00e0 partir des exp\u00e9riences pass\u00e9es d'une personne avec cette personne ou ce groupe particulier ; la seconde est tourn\u00e9e vers l'int\u00e9rieur et provient de la propre histoire de la personne, en particulier des exp\u00e9riences de l'enfance. Le niveau de v\u00e9rit\u00e9 que chacun ressent est aliment\u00e9 par ces deux sources. Vous avez le contr\u00f4le sur la source tourn\u00e9e vers l'ext\u00e9rieur, alors commencez par l\u00e0\" (1991, 119).<\/p>\n\n\n\n

La confiance s'acquiert par des \"actions qui sont en votre pouvoir\", nous dit Bridges. Il recommande de \"faire ce que vous dites que vous ferez\", de \"partager honn\u00eatement\" et de \"ne pas essayer de pousser les autres \u00e0 vous faire plus confiance que vous ne leur faites confiance\" (1991, 120). Il n'est pas surprenant que d'excellentes capacit\u00e9s d'\u00e9coute fassent partie des ingr\u00e9dients essentiels \u00e0 l'\u00e9tablissement de la confiance. En tant que musiciens, nous sommes particuli\u00e8rement aptes \u00e0 pratiquer ce comportement.<\/p>\n\n\n\n

Bridges n'aime pas le schlock et n'est pas favorable \u00e0 l'id\u00e9e d'offrir \u00e0 tout le monde un T-shirt \"We're Number One !\" (Nous sommes les premiers). (1991, 149). Curieusement, j'ai \u00e9galement d\u00e9couvert qu'il n'est pas un fan des m\u00e9mos. \"Lorsque vous mettez les choses par \u00e9crit, les gens ne peuvent pas pr\u00e9tendre plus tard qu'ils n'ont pas \u00e9t\u00e9 inform\u00e9s. Les m\u00e9mos sont en fait de meilleurs moyens de prot\u00e9ger l'exp\u00e9diteur que d'informer le destinataire\". Ils ne doivent pas \u00eatre utilis\u00e9s \"pour transmettre des informations complexes, comme la mani\u00e8re dont une r\u00e9organisation va \u00eatre entreprise\" (Bridges 1991, 22).<\/p>\n\n\n\n

Alors que je r\u00e9fl\u00e9chissais \u00e0 la gestion des transitions, en particulier \u00e0 la solitude et au sentiment d'\u00eatre entre deux trap\u00e8zes, je me suis souvenu de ce que Jack Novak, psychanalyste de renomm\u00e9e mondiale, a dit \u00e0 propos des jeunes enfants qui sont submerg\u00e9s par de grands sentiments : \"ils peuvent parfois perdre de vue l'amour qu'ils ressentent pour leurs parents. Dans ces moments-l\u00e0, le travail des parents est de maintenir l'amour\". <\/p>\n\n\n\n

L'un des d\u00e9fis que nous devons relever au cours des transitions dans lesquelles nous nous trouvons - dans cet espace flottant entre les trap\u00e8zes - est de nous accrocher \u00e0 l'amour que nous avons les uns pour les autres. Ces derniers temps, notre organisation a connu des dissensions et les mauvais sentiments qui en d\u00e9coulent sont l\u00e9gion. La pand\u00e9mie et l'\u00e9mergence du travail en ligne ont \u00e9galement entra\u00een\u00e9 de nombreux changements rapides et surprenants, ainsi que les transitions qui les accompagnent. La pand\u00e9mie nous a priv\u00e9s de deux conf\u00e9rences en personne, qui ont toujours \u00e9t\u00e9 de puissants \u00e9v\u00e9nements de renforcement de la communaut\u00e9. Nous n'avons plus les accolades habituelles. Les conseils de Bridges peuvent nous aider \u00e0 red\u00e9couvrir l'amour que nous avons les uns pour les autres, \u00e0 nous y accrocher et \u00e0 le transformer en quelque chose d'encore plus merveilleux.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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